Die Stakeholder-Matrix: Beteiligte richtig einordnen

Projekte scheitern selten an der Technik – meist scheitern sie an Menschen. Wer die wichtigen Beteiligten übersieht, bekommt früher oder später Gegenwind. Die Stakeholder-Matrix hilft dir, alle Beteiligten systematisch einzuordnen und gezielt zu steuern.

Kurz gesagt: Die Stakeholder-Matrix (auch Power-Interesse-Matrix nach Mendelow) ordnet alle Projektbeteiligten in einem Diagramm nach zwei Achsen ein: Einfluss/Macht und Interesse. Daraus leitest du ab, wie intensiv du jeden Stakeholder einbinden und informieren musst.

Was ist ein Stakeholder?

Ein Stakeholder ist jede Person oder Gruppe, die ein Projekt beeinflusst oder davon betroffen ist – Auftraggeber, Team, Kunden, Fachabteilungen, Betriebsrat, Lieferanten. Sie alle haben Erwartungen, und genau die solltest du kennen, bevor sie zum Problem werden.

Die vier Felder der Matrix

Du zeichnest zwei Achsen: horizontal das Interesse (niedrig → hoch), vertikal die Macht/Einfluss (niedrig → hoch). Daraus ergeben sich vier Felder mit klarer Strategie:

• Hohe Macht, hohes Interesse → eng managen. Deine Schlüsselpersonen. Bind sie aktiv ein, hol regelmäßig Feedback, halte sie eng informiert.

• Hohe Macht, niedriges Interesse → zufriedenstellen. Mächtig, aber (noch) wenig interessiert. Halte sie zufrieden, ohne sie mit Details zu überfrachten.

• Niedrige Macht, hohes Interesse → informiert halten. Wichtige Unterstützer und Multiplikatoren. Versorge sie mit Infos – sie können wertvolle Verbündete sein.

• Niedrige Macht, niedriges Interesse → beobachten. Minimaler Aufwand, aber im Blick behalten – Positionen können sich ändern.

Beispiel aus einem IT-Einführungsprojekt: Der Vorstand hat viel Macht, aber anfangs wenig Interesse am Detail → zufriedenstellen. Der Projekt-Sponsor hat beides → eng managen. Die künftigen Anwender haben wenig formale Macht, aber hohes Interesse → informiert halten und als Multiplikatoren gewinnen. Eine kaum betroffene Nachbarabteilung bleibt im Feld „beobachten“.

So gehst du vor

1. Stakeholder sammeln: Brainstorme im Team alle Beteiligten – lieber zu viele als zu wenige.

2. Einordnen: Schätze für jeden Macht und Interesse ein und platziere ihn in der Matrix.

3. Strategie ableiten: Lege pro Feld fest, wie du kommunizierst und einbindest.

4. Aktualisieren: Stakeholder wandern im Projektverlauf – prüfe die Matrix regelmäßig.

Praxis-Tipp

Mach die Einordnung nicht allein. Verschiedene Teammitglieder schätzen Einfluss und Interesse oft unterschiedlich ein – und genau diese Diskussion bringt die wertvollsten Erkenntnisse. Dokumentiere zu jedem Schlüssel-Stakeholder auch dessen konkrete Erwartung und mögliche Vorbehalte.

Macht und Interesse richtig einschätzen

Die beiden Achsen klingen einfach, sind in der Praxis aber Schätzungen. Frag dich pro Stakeholder: Macht – kann diese Person das Projekt stoppen, Budget kürzen oder Ressourcen entziehen? Hat sie formale Entscheidungsbefugnis oder informellen Einfluss? Interesse – wie stark wirkt sich das Ergebnis auf ihren Alltag, ihre Ziele oder ihren Bereich aus? Ein häufiger Fehler ist, nur auf die Hierarchie zu schauen: Auch eine Person ohne Titel kann über informelle Netzwerke großen Einfluss haben. Bewerte beide Achsen lieber grob (hoch/niedrig) als scheingenau – entscheidend ist die abgeleitete Strategie, nicht die zweite Nachkommastelle.

Fallbeispiel: Einführung einer neuen Software

Ein mittelständisches Unternehmen führt ein neues CRM-System ein. So könnte die Einordnung der Beteiligten aussehen:

Aus dieser Tabelle folgt direkt ein Plan: Den IT-Leiter bindest du in jede wichtige Entscheidung ein. Die Geschäftsführung bekommt knappe Management-Updates, ohne mit technischen Details überfrachtet zu werden. Das Vertriebsteam – die spätere Nutzergruppe – holst du früh über Demos und Schulungen ins Boot, denn seine Akzeptanz entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten kontaktierst du proaktiv, bevor sie selbst Fragen stellen, weil sie das Projekt im Zweifel ausbremsen können. Die Buchhaltung behältst du nur lose im Blick.

Von der Matrix zur Kommunikationsstrategie

Die Matrix ist kein Selbstzweck – sie ist die Grundlage deines Kommunikationsplans. Für jedes Feld leitest du konkrete Maßnahmen ab: Wie oft kommunizierst du, über welchen Kanal, in welcher Tiefe? Schlüsselpersonen (eng managen) bekommen früh Einblick und vielleicht ein wöchentliches Jour fixe; bei „informiert halten“ reicht oft ein kurzer Statusbericht im Monatsrhythmus. So wird aus der Einordnung ein echter Fahrplan, wer wann was von dir hört – und du vermeidest sowohl Info-Überflutung als auch das böse „Davon wusste ich nichts“.

Häufige Fehler bei der Stakeholder-Analyse

• Nur offensichtliche Beteiligte erfassen: Gerade die leisen Stakeholder im Hintergrund – Betriebsrat, Datenschutz, angrenzende Abteilungen – werden oft vergessen und melden sich dann zum ungünstigsten Zeitpunkt.

• Einordnung einmal machen und vergessen: Positionen verschieben sich. Ein anfangs desinteressierter Stakeholder kann durch eine Entscheidung plötzlich hochrelevant werden.

• Macht mit Hierarchie verwechseln: Einfluss läuft oft informell – über Erfahrung, Netzwerke oder Expertenstatus, nicht über das Organigramm.

Häufige Fragen zur Stakeholder-Matrix

Was ist der Unterschied zwischen Stakeholder-Analyse und Stakeholder-Matrix?

Die Stakeholder-Analyse ist der gesamte Prozess (identifizieren, bewerten, Strategie ableiten). Die Matrix ist das Werkzeug zur Visualisierung – das Herzstück der Analyse.

Wann erstelle ich die Stakeholder-Matrix?

Am besten ganz zu Beginn, in der Initialisierungs- oder Planungsphase – und dann fortlaufend aktualisiert.

Welche Achsen hat die Stakeholder-Matrix?

Klassisch Macht/Einfluss und Interesse. Es gibt Varianten, z. B. Einfluss und Einstellung (positiv/negativ). Für besonders kritische Projekte hilft zusätzlich das Salience-Modell, das Stakeholder nach Macht, Legitimität und Dringlichkeit bewertet.

Wie viele Stakeholder sollte ich erfassen?

Sammle zunächst breit, priorisiere dann. In den Feldern „eng managen“ und „zufriedenstellen“ stehen meist nur eine Handvoll Schlüsselpersonen – auf die kommt es an. Den Rest betreust du bewusst mit weniger Aufwand, damit du dich nicht verzettelst.

Was mache ich mit negativen Stakeholdern?

Blockierer gehören besonders ernst genommen – vor allem, wenn sie viel Macht haben. Suche das direkte Gespräch, verstehe ihre Vorbehalte und versuche, aus Gegnern zumindest neutrale, idealerweise unterstützende Beteiligte zu machen. Ignorieren ist die teuerste Variante.

Welche Tools helfen bei der Stakeholder-Matrix?

Für den Einstieg reicht ein Whiteboard oder eine einfache Tabelle. Wichtiger als das Werkzeug ist, dass du die Matrix sichtbar hältst und gemeinsam im Team pflegst. Für größere Projekte lohnt sich ein Stakeholder-Register – eine Liste, in der du zu jeder Person Erwartungen, Vorbehalte, Kontakthistorie und geplante Maßnahmen dokumentierst.

Wie funktioniert die Stakeholder-Matrix in agilen Projekten?

In agilen Projekten ist das Grundprinzip identisch – du ordnest Beteiligte nach Macht und Interesse ein. Der Unterschied liegt im Rhythmus: Statt einer einmaligen Analyse zu Projektbeginn überprüfst du die Einordnung regelmäßig, z. B. in der Sprint-Retrospektive oder wenn sich Anforderungen verschieben. Der Product Owner übernimmt oft die Rolle des aktiven Stakeholder-Managements, damit das Entwicklungsteam ungestört liefern kann. Gerade in Sprints, in denen neue Stakeholder dazukommen oder bestehende ihre Erwartungen ändern, lohnt sich ein kurzer Check: Hat sich jemand von „beobachten" zu „zufriedenstellen" verschoben?

Fazit

Die Stakeholder-Matrix ist eines der wirkungsvollsten und zugleich einfachsten Werkzeuge im Projektmanagement. Sie sorgt dafür, dass du die richtigen Menschen zur richtigen Zeit ins Boot holst – und böse Überraschungen vermeidest.

Mehr Grundlagen findest du in den Projektmanagement-Grundlagen. Wie du Verantwortlichkeiten klärst, zeigt die RACI-Matrix.

Willst du Projektmanagement wirklich beherrschen? Als PM-Trainer gebe ich praxisnahe Trainings, in denen du Methoden wie diese direkt anwendest.

→ Zu meinen PM-Trainings